Danieli Wegermann é pesquisadora em liderança, professora de MBA e fundadora da Learnability School, somando mais de 40 mil horas no desenvolvimento de líderes. Os desafios econômicos no Brasil e a explosão da IA generativa têm levado empresas a eliminar níveis intermediários de gestão. O nível operacional passa a reportar direto a um diretor que, por vezes, tem baixo conhecimento técnico ou se baseia em análises superficiais da IA sem curadoria técnica. Nesse cenário, segundo a pesquisadora, o líder operacional se vê dividido entre proteger sua carreira ou alertar sobre os riscos de uma diretriz. Por falta de repertório, ele costuma cair em dois extremos: O submisso silencioso: aceita prazos impossíveis e escassez de recursos sem questionar, repassando pressão e pânico para a equipe; O questionador agressivo: bate de frente com a diretoria sem dados, sendo rotulado como imaturo ou de alto "custo de gestão". A autora foca o verdadeiro teste de fogo e no gargalo que mais destrói valor: a relação com o topo. Por falta de power skills (habilidades políticas, diplomáticas e de influência), o líder de primeiro nível pode assumir uma obediência passiva, funcionando como mero anotador de pedidos. Ao aceitar demandas sem entender o sentido estratégico ou negociar recursos adequados, ele gera o "curto-circuito vertical": a alta tensão do topo queima a base porque faltou um gestor capaz de atuar como regulador de fluxo operacional. As empresas ensinam a delegar, mas esquecem a urgência da upward leadership, a capacidade de gerenciar as expectativas dos superiores. Segundo a especialista, para fugir desses comportamentos, o líder deve compreender seus três novos papéis, propostos por Phillip G. Clampitt e Bob DeKoch: 1. Buffering (amortecedor): o gestor atua como regulador de pressão. Absorve a ansiedade do topo, filtra o ruído e traduz o cenário de forma estável, protegendo o foco do time. Desenvolver habilidades de inteligência emocional é essencial aqui. 2. Translating (tradutor): funciona como ponte bidirecional. Para a equipe, traduz metas em ações práticas. Para o C-level, converte as dores da base em métricas de negócio, riscos financeiros e custo de oportunidade. Visão de negócios é indispensável. 3. Advocating (defensor): baseada em dados, a defesa afasta a submissão cega. O gestor atua como embaixador do time perante a diretoria, argumentando estrategicamente para conquistar recursos e prazos necessários. A pesquisadora defende que, para equacionar a questão, as empresas precisam conscientizar os dois lados sobre a mudança de papéis: Líder estratégico: se você passou a liderar diretamente líderes de primeiro nível, lembre-se de que eles provavelmente ainda não têm clareza das funções esperadas (amortecer, traduzir e defender). É importante que vocês tenham esse alinhamento e um ambiente propício para essa nova forma de atuação. Eventualmente será necessário fornecer treinamentos com foco prático em power skills; Líder operacional: quem passa a responder a um diretor precisa entender que focar em excelência operacional não basta; é preciso desenvolver uma persuasão baseada em valor. A autora indica três caminhos para isso: 1. Traduza recusa em risco de ativos: elimine argumentos que pareçam desculpas ou emocionais. Apresente o custo de oportunidade e o impacto real: "para absorver essa nova demanda com a estrutura atual, reduziremos o foco no projeto prioritário, aumentando o SLA em 30%. Qual vamos priorizar?" 2. Antecipe gargalos: nunca leve problemas brutos à diretoria. Mapeie o obstáculo e apresente ao menos duas alternativas viáveis. Comece pela ideia geral e ajuste o nível de detalhe conforme a reação do diretor, pois o nível estratégico consome informações de forma diferente do operacional-tático; 3. Construa alianças horizontais críticas: liderar para cima exige força política. Negocie recursos e alinhe entregas com seus pares de outras áreas de forma preventiva. Construa essa rede através do relacionamento contínuo e da gentileza, e não apenas quando precisar de favores, evitando parecer manipulador. Até que as organizações compreendam que a primeira liderança precisa olhar para cima no organograma com a mesma maturidade com que olha para baixo, o topo continuará desenhando estratégias brilhantes que morrerão queimadas na base da operação. As organizações não precisam de chefes obedientes na base, mas de diplomatas corporativos capazes de proteger a operação e influenciar a estratégia.
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