Metas públicas de redução de emissões, áreas de sustentabilidade estruturadas e projetos-piloto apresentados em eventos não garantem que a agenda ambiental chegue ao resultado das empresas. Para Davidson Lütkenhaus, executivo com mais de 25 anos de experiência em inovação e transformação em companhias como Diageo, L’Oréal, Dow e P&G, as iniciativas costumam travar quando a ambição precisa se converter em decisões reais sobre capital, prioridades, produtos, incentivos e recursos. “As empresas querem transformar o futuro, mas continuam tomando decisões que protegem o modelo do passado”, afirma Lütkenhaus, que lança neste sábado (24), na Livraria da Vila de Moema, na capital paulista, o livro “Além da Transformação – O Novo ROI: Retorno sobre a Inovação”. A edição em inglês, “Beyond Transformation”, sai simultaneamente. Fundador da EnvironUp, consultoria focada em liderança em inovação e sustentabilidade, ele é doutor em engenharia química pela University of Birmingham, no Reino Unido, e já lecionou na americana NYU Stern. O livro parte de um dado da consultoria McKinsey segundo o qual mais de 70% das transformações corporativas em larga escala não alcançam os próprios objetivos. Para o autor, isso se explica em boa parte porque as organizações foram construídas para entregar resultados com previsibilidade, e seus processos, orçamentos e indicadores tendem a proteger o modelo de negócio existente. Segundo ele, a lógica se aplica diretamente à sustentabilidade. Reduzir emissões, repensar embalagens, desenvolver materiais alternativos ou construir modelos circulares exige decisões coordenadas entre pesquisa e desenvolvimento, compras, operações, marketing, finanças e toda a cadeia de valor. “Se cada área continuar respondendo apenas pelas próprias metas, a transformação dificilmente avançará na velocidade necessária.” O custo dos silos Lütkenhaus chama de “Taxa da Fragmentação” o valor que uma empresa deixa de capturar quando competências que deveriam se reforçar mutuamente, como inovação, tecnologia e sustentabilidade, são administradas como agendas independentes, com lideranças, orçamentos, indicadores e prioridades próprios. Ele dá o exemplo do desenvolvimento de uma nova embalagem. A equipe de inovação busca desempenho e diferenciação; a de sustentabilidade estabelece metas de circularidade; e a de tecnologia desenvolve ferramentas para otimizar processos e analisar dados. Se trabalham separadamente, a empresa pode descobrir tarde demais que a embalagem não atende aos requisitos de reciclagem de um mercado importante ou que a cadeia de fornecimento não consegue produzir o material em escala. “Cada área pode cumprir suas próprias metas e, ainda assim, o resultado integrado ficar aquém do potencial”, diz. Segundo ele, a fragmentação também desperdiça recursos, porque a empresa financia iniciativas paralelas, repete análises e demora a tomar decisões. Livro “Além da Transformação”, do executivo e especialista em inovação e sustentabilidade Davidson Lütkenhaus será lançado dia 24 na Livraria da Vila em Moema - S Divulgação Do piloto à escala É na passagem do piloto para a operação que muitas iniciativas de sustentabilidade perdem força, de acordo com o autor, que chama essa distância de “Lacuna entre Inovação e Crescimento”. “Um piloto bem-sucedido demonstra que uma solução pode funcionar em condições controladas. Escalar exige que ela funcione dentro da realidade econômica e operacional da empresa”, afirma. Isso inclui custos competitivos, fornecedores preparados, capacidade industrial, aceitação do mercado e um modelo de negócio viável. Um projeto pode apresentar resultados técnicos promissores, mas depender de investimentos não previstos, de uma cadeia de fornecimento ainda imatura ou de uma mudança operacional pela qual nenhuma área tem responsabilidade clara. Também pode haver diferença entre quem financia a inovação e quem precisa assumir os custos e riscos da expansão. Em sustentabilidade, diz Lütkenhaus, o desafio é maior porque o valor se distribui ao longo do tempo e entre diferentes partes do negócio e da cadeia. Uma mudança pode exigir investimento imediato, enquanto os benefícios aparecem progressivamente na eficiência operacional, na resiliência da cadeia de fornecimento, na diferenciação de produtos ou na redução de riscos. Por isso, a escala precisa ser considerada desde o início, com definições sobre quem será responsável pela adoção, quais recursos serão necessários, quem vai pagar a conta de cada fase e como os custos vão evoluir. “O piloto prova o potencial do conceito. A escala prova a capacidade de transformar inovação em valor real.” Três mitos O autor rebate a ideia de que sustentabilidade é custo e inovação é receita. Segundo ele, a sustentabilidade muitas vezes aparece como custo adicional porque o valor que gera se distribui no tempo e pela cadeia, enquanto o retorno de uma inovação é mais fácil de identificar, como no lançamento de um produto ou no aumento de receita. Mas isso não significa que a sustentabilidade não gera valor à empresa. Ela contribui, por exemplo, para preservar os recursos dos quais o negócio depende, fortalece a reputação da marca e pode aproximar consumidores e abrir novos mercados. O desafio, afirma, é que esse valor é mais complexo de mensurar. “O ideal é que toda inovação seja sustentável: que, além de criar valor para o negócio, também gere valor para as pessoas e para o meio ambiente.” Lütkenhaus também considera mito que uma área forte de sustentabilidade e metas públicas ambiciosas sejam suficientes. As metas definem a direção e o time de sustentabilidade ajuda a impulsionar a agenda internamente, mas isso não basta quando o tema não está integrado à estratégia do negócio. É quando surge o que ele chama de “Teatro da Transformação”, que acontece “quando a narrativa externa avança mais rápido que a transformação interna”. O terceiro mito é o de que a tecnologia, e agora a inteligência artificial, vai resolver o desafio climático das empresas. As ferramentas podem ajudar a reduzir emissões, otimizar o consumo de energia e diminuir desperdícios, mas tendem a acelerar aquilo que a empresa já sabe fazer. Sem mudanças em prioridades, alocação de recursos, estruturas de decisão e responsabilidades, a IA pode tornar o modelo atual mais eficiente sem criar condições para reinventá-lo, o que o autor chama de “Armadilha da Eficiência”. “A tecnologia acelera a execução. A transformação depende de como a empresa decide usar essa capacidade para reinventar o negócio.” Anticorpos da inovação Outro conceito do livro são os “Anticorpos da Inovação”, mecanismos organizacionais que, ao tentar proteger o negócio existente, acabam rejeitando ideias novas, mesmo quando promissoras. Segundo Lütkenhaus, eles frequentemente surgem de comportamentos racionais dentro das regras vigentes. Ele identifica cinco tipos: eficiência, quando a pressão para reduzir custos dificulta investimentos que exigem aprendizado ou têm retorno mais longo; incentivos, quando gestores são avaliados por metas que conflitam com a adoção de uma solução nova; fragmentação, quando as áreas envolvidas não compartilham prioridades, recursos ou responsabilidades; governança, quando os processos de aprovação foram desenhados para operações conhecidas e lidam mal com incerteza e experimentação; e identidade, quando a organização se apega à maneira como sempre competiu. Em sustentabilidade, esses mecanismos aparecem quando uma embalagem alternativa é rejeitada pelo custo inicial, quando uma unidade de negócio não quer assumir o risco de um novo fornecedor ou quando um projeto depende de várias áreas, mas nenhuma tem autoridade para coordenar a decisão. “A solução não é simplesmente pedir às pessoas que sejam mais inovadoras. É revisar os incentivos, a governança e os direitos de decisão que determinam quais ideias conseguem avançar.” Metas para todas as áreas Para integrar a sustentabilidade à estratégia, Lütkenhaus defende metas organizacionais compartilhadas, com indicadores e incentivos para todas as funções. Segundo ele, as áreas costumam ter clareza sobre indicadores e incentivos comerciais ou de performance, mas pouca ou nenhuma quando se trata de ESG. O time de compras, por exemplo, deveria ser avaliado tanto pela eficiência de custos quanto pela seleção de fornecedores que atendam a critérios de sustentabilidade. Já a área de pesquisa e desenvolvimento deveria ser reconhecida tanto por criar produtos desejados pelos consumidores quanto por reduzir impactos ambientais e viabilizar a circularidade. A responsabilidade, afirma, é majoritariamente da liderança. O CEO e seu time precisam garantir, ou ao menos incentivar, a integração à estratégia, enquanto acompanha o que cada área está fazendo e se estão atingindo as metas. Ao conselho de administração, fica a função de acompanhar os resultados. “Sem o suporte da liderança, os times abaixo ficam gastando recursos e esforços contra o sistema.” Para medir o retorno de inovações cujos benefícios são de longo prazo ou difíceis de monetizar, o autor propõe o conceito que dá subtítulo ao livro, o Retorno sobre a Inovação. A ideia é avaliar não apenas o retorno financeiro de uma iniciativa, mas também as capacidades que a empresa desenvolve para gerar valor de forma recorrente. Ao incorporar análises de ciclo de vida (LCA), por exemplo, a companhia ganha a capacidade de medir e reduzir impactos ambientais ao longo do tempo. Ao qualificar fornecedores com critérios socioambientais, fortalece uma cadeia de suprimentos mais responsável e resiliente, com benefícios que se perpetuam nas compras futuras. Lütkenhaus compara esse efeito cumulativo a juros compostos. Barris no lugar de garrafas Entre as empresas que conseguem escalar inovação sustentável, o autor aponta três comportamentos. O primeiro é integrar as disciplinas desde o início. Sustentabilidade, tecnologia, inovação, finanças e operações devem participar da definição da solução, em vez de serem consultadas quando o projeto já está avançado. O segundo é preparar a escala ainda na fase experimental, avaliando viabilidade industrial, cadeia de fornecimento, aceitação do cliente, necessidade de capital e responsabilidade pela adoção. O terceiro é acompanhar a inovação depois do lançamento, para verificar se os resultados previstos se materializam. “O piloto deve gerar evidências para uma decisão de negócio, não apenas demonstrar viabilidade técnica”, diz. “As empresas que escalam inovação sustentável começam a preparar a escala antes de comemorar o piloto.” Como exemplo positivo, ele cita um projeto em uma multinacional de alimentos e bebidas em que trabalhou. A empresa substituiu um modelo de distribuição de bebidas destiladas em garrafas de uso único por um modelo em barris retornáveis, adotando um sistema circular. Segundo Lütkenhaus, o modelo reduz custos com embalagens para a empresa, diminui quebras, descarte de resíduos e custos operacionais para os bares e melhora o controle de inventário. Do ponto de vista ambiental, reduz o consumo de vidro e a geração de resíduos. Uma análise de ciclo de vida indicou redução de impacto ambiental superior a 50% em comparação com o modelo anterior. O contraexemplo vem do setor de cuidados pessoais. Ele conta ter trabalhado em um projeto cuja formulação priorizava ingredientes de menor impacto de carbono e menor consumo de água, mas a embalagem escolhida não era a mais sustentável e comprometia parte dos ganhos ambientais do produto. A lição, diz, é que a inovação sustentável precisa considerar o produto, a embalagem, a operação e toda a cadeia de valor. “Melhorar uma parte do sistema não garante um resultado sustentável no conjunto.” Para os conselhos de administração, Lütkenhaus sugere quatro perguntas antes de aprovar um plano de sustentabilidade. A primeira é qual o impacto real esperado, ou seja, se as metas geram mudanças ambientais e sociais relevantes ou apenas resultados incrementais. A segunda trata dos trade-offs: que investimentos, prioridades ou modelos de negócio precisarão ser revistos. A terceira é se a execução é factível, com tecnologia, infraestrutura, recursos financeiros e parceiros necessários. A última é quem responde pelos resultados, e se responsabilidades, incentivos e governança estão alinhados às metas. “Uma narrativa de sustentabilidade pode ser atraente, mas isso não significa que sua execução seja viável ou que seu impacto seja significativo”, afirma. Para ele, o papel do conselho é desafiar a ambição, testar a factibilidade e garantir que o plano tenha condições reais de execução. O livro tem prefácio de Joel Makower, presidente do conselho e cofundador do Trellis Group, e será lançado das 11h às 14h, na Livraria da Vila de Moema, em São Paulo.
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